Bos tidak mengerti gesit: Dari metrik kesuksesan yang salah dan neraka pertemuan

Berita88 Dilihat

Nah, apakah Anda sudah melakukan standup harian, retro, rapat pemangku kepentingan, atau sesi penyempurnaan proyek Anda hari ini? Maka Anda mungkin salah satu dari mereka yang diberkati dengan “transformasi gesit” di perusahaan. Orang mungkin berpikir bahwa ini hampir tidak layak disebut saat ini, karena semua perusahaan telah atau telah gesit selama bertahun-tahun.

loschwitz 656fd91bde472e5d

Martin Gerhard Loschwitz adalah jurnalis lepas dan secara rutin mengerjakan topik-topik seperti OpenStack, Kubernetes, dan Ceph.

Namun, ada tangkapan besar yang tersembunyi dalam “entah bagaimana” itu – karena di banyak tempat transformasi gesit dengan cepat menjadi kemartiran, dilakukan tanpa alasan atau alasan, tetapi dengan semua kekerasan, dan tanpa hasil yang berarti. Yang tersisa dari ide yang dulu mulia adalah maraton pertemuan yang tampaknya tak ada habisnya, yang membuat pekerjaan yang efisien dan berorientasi pada tujuan praktis tidak mungkin dilakukan.

Untuk menjadi jelas: Masalahnya sama sekali bukan prinsip kerja gesit, seperti yang diklaim oleh mereka yang bertanggung jawab setelah banyak upaya pengenalan yang gagal. Ide dasar kerja tangkas, seperti yang dikodifikasikan dalam Agile Manifesto, efisien dan sangat berguna sesuai dengan kondisi sains saat ini. Temuan terkini dalam sosiologi menunjukkan, misalnya, bahwa mereka sangat cocok untuk membuat kerja tim berorientasi pada pelanggan.

Dan bukan seolah-olah penulis Agile Manifesto menarik temuan mereka begitu saja. Sebaliknya, pendekatan serupa sudah digunakan di banyak perusahaan ketika TI bahkan tidak ada dalam bentuknya saat ini. Pabrikan mobil Toyota yang sukses secara global adalah contoh yang sangat baik untuk hal ini.

Sebaliknya, dalam sebagian besar kasus, perusahaan itu sendiri dan pendekatan mereka bertanggung jawab atas kegagalan metode tangkas. Anda biasanya tidak perlu mencari jauh-jauh alasan kegagalan modal: Seringkali dimulai dengan fakta bahwa manajemen perusahaan memutuskan untuk memperkenalkan model gesit tertentu di atas kepala tenaga kerja, sehingga “buy-in” mereka hilang. .

Tak terlupakan adalah video Spotify tentang suku dan bab dan pipapo, yang meraih ketenaran yang meragukan, yang disajikan dalam gaya pop dan menyebarkan model kerja tertentu dengan kata-kata bernas. Atasan di seluruh negeri menyiksa rakyatnya dengan video ini, sampai Spotify sendiri mengklarifikasi bahwa itu hanya sebuah ide. Di Spotify, ini bahkan tidak diterapkan karena masalah konseptual. Sampai saat ini, tidak ada survei yang dapat diandalkan tentang berapa banyak perusahaan yang masih bergulat dengan model ini, yang bahkan penemunya sendiri tidak dapat diterapkan.

Untuk diri mereka sendiri, para bos sering menentukan pengecualian lagi dan lagi: Sementara tingkat yang lebih rendah dari perusahaan dilemparkan ke dalam kekacauan, segala sesuatu di C-Level terus berfungsi seperti sebelumnya. Ini dimulai dengan batas GF di papan perencanaan dan meluas ke penyangkalan total terhadap wawasan yang dicapai oleh kelompok kerja yang gesit terkait level C sebuah perusahaan. Sial, itu yang lain!

Di tempat lain, pengenalan metode kerja tangkas gagal karena kurangnya pelatih yang baik dan berpengalaman untuk Scrum, Kanban dan berbagai bentuk campuran. Dalam prosedur perbaikan cepat, orang-orang yang telah menjadi sukarelawan biasanya dimasukkan ke dalam kursus yang sesuai, diisi dengan pengetahuan dan kemudian diharapkan untuk mendorong transformasi tangkas ke depan di perusahaan.

Bahkan jika orang-orang ini menjadi pelatih yang hebat dalam waktu singkat, mereka biasanya masih kalah dalam pertempuran. Di satu sisi, perlu waktu untuk memahami dan menyampaikan dasar-dasar agile dan metode yang dipilih. Ini semakin benar ketika bagian dari “menyampaikan” juga “meyakinkan”, karena mereka yang terpengaruh tidak merasa terlibat sepenuhnya dalam pengenalan konsep tangkas. Dan di sisi lain, manajer yang sama yang menuntut metode kerja tangkas secara teratur mengharapkan hasil positif yang jelas segera setelah dimulainya pilot tangkas. Jika ini tidak terlihat dalam beberapa minggu atau bulan, kegugupan yang nyata muncul, yang sering kali menyebabkan seluruh pendekatan gesit pada akhirnya dihapuskan. Tiba-tiba “air terjun” berlaku lagi bersama dengan “tidak lain hanyalah pengeluaran”.

Apa yang sangat aneh adalah bahwa di banyak tempat manajemen bahkan tidak menyadari bahwa proyek tangkas dapat memiliki metrik keberhasilan yang berbeda dari pendekatan air terjun – dan memerlukan prasyarat yang berbeda agar berhasil. Siapa pun yang menilai buruk dan buruknya transformasi tangkas dengan KPI staf, garis, dan air terjun paling buruk tidak dalam posisi untuk mengenali dan mengevaluasi keberhasilan yang dicapai secara apriori. Namun demikian, proyek semacam itu dengan cepat dianggap “berkinerja rendah”, bahkan mungkin gagal.

Menakutkan untuk berlari: Jika Anda menarik layar di atas kapal layar dan malah menggunakan mesin diesel kecil – tidak ada orang waras yang akan berpikir untuk menggunakan stok solar yang semakin menipis di dalam tangki sebagai bukti bahwa berlayar sama sekali tidak bisa bekerja. . Namun, inilah yang terjadi di banyak perusahaan saat mengevaluasi hasil transformasi tangkas.

Namun, tanpa diragukan lagi, efek yang paling berbahaya adalah proyek tangkas yang mati di tengah jalan tanpa ada yang menyadarinya. Ada banyak alasan untuk ini: perusahaan, misalnya, biasanya tidak cukup berhati-hati saat memilih tim mereka sendiri yang metode pengembangan tangkas klasik seperti Scrum atau Kanban dapat diterapkan sama sekali. Infrastruktur, misalnya, sangat sulit dioperasikan dengan gesit. Sakelar yang tidak ada di rak tidak dapat diisi dengan konfigurasi, tidak peduli seberapa banyak rencana sprint membutuhkannya. Di sini, air terjun klasik seringkali memberikan hasil yang lebih baik.

Alasan lain untuk transformasi tangkas setengah mati adalah kecerobohan yang dangkal saat menggunakan alat dari metode tangkas yang dipilih. Alat yang benar-benar masuk akal, seperti retro, cenderung menjadi klub debat umum karena tidak ada yang memperhatikan untuk mematuhi batas waktu yang ditetapkan. Standup meeting di Scrum, yang sebenarnya digunakan untuk menyelaraskan tugas-tugas hari itu secara bermakna, malah menjadi rekap dari pekerjaan yang dilakukan pada hari sebelumnya. Dan cukup sering juga ke klub debat, karena tidak ada yang menegakkan aturan yang sebenarnya berlaku. Alat-alat seperti scrum atau papan kanban berakhir sebagai keranjang sampah de facto, karena pada titik tertentu setiap lembar kertas di atasnya tidak lagi memiliki relevansi praktis dan tidak ada lagi urutan yang dapat dilihat.

Yang tersisa adalah kegilaan absurd dari pertemuan yang terdiri dari pertemuan harian dan retro serta pertemuan pemangku kepentingan dan sejumlah jenis pertemuan lain yang hampir tidak menyisakan waktu untuk pekerjaan produktif. Namun pada akhirnya, dan itulah masalahnya, kinerjanya tidak lebih baik dari model sebelumnya.

Siapa pun yang menemukan diri mereka dalam satu atau lebih situasi yang dijelaskan harus berhenti sekarang dan bertanya pada diri sendiri bagaimana masalah tersebut dapat dikelola. Perusahaan harus belajar bahwa transformasi tangkas membutuhkan waktu alih-alih menghentikan proyek tangkas hiperaktif karena mereka tidak mengarah pada penggandaan efektivitas yang diinginkan setelah beberapa minggu. Mereka yang menggunakan metode gesit disarankan untuk tetap berpegang pada aturan mereka. Betapapun menggoda dari sudut pandang insinyur: Diskusi teknis mendalam tidak berlaku untuk harian, tetapi dalam pertemuan individu yang dijadwalkan untuk tujuan ini. Perusahaan juga ditantang lagi di sini, karena pelatih tangkas hanya dapat ditarik dari proyek setelah aturan yang diberikan telah diinternalisasi di sana. Sampai saat itu, bimbingan mereka sangat berharga dan penting untuk keberhasilan usaha tersebut.

Selain itu, tidak ada salahnya melarang Scrum, Kanban & Co. dari sebuah perusahaan jika perkenalan mereka tidak masuk akal. Namun, untuk melakukan ini, perlu untuk memantau proses yang sedang berlangsung dan mengintervensi jika perlu. Dan jika demikian, mohon lakukan dengan benar: Tidak ada yang terbantu oleh pertemuan yang tak terhitung jumlahnya yang tidak memungkinkan untuk memperoleh pengetahuan atau efisiensi dan yang bisa saja berupa email atau halaman wiki yang dirancang dengan baik. Lincah? Ya dengan senang hati! Tapi: dengan akal, dengan alasan, dan yang terpenting dengan rencana yang bagus.


Lainnya dari Majalah iX

More from iX Magazine


More from iX Magazine

Lainnya dari Majalah iX


(fo)

Ke halaman rumah

Komentar